腾讯因为QQ而闻名中国，现今同时出现的微信更为其添加了一丝权威。不得不说，腾讯拥有的广告平台是非常有实力的。然而如果说利用广告平台就赚取10年前的100倍收入，估计除了腾讯广告主席能够做到外，别无他人。

2017年6月中旬，有关中国互联网巨头腾讯对旗下媒体业务进行重大改革的新闻，充斥了很多业界人士的朋友圈。这个部门在腾讯内部简称OMG（Online Media Group，“网络媒体事业群”），是个5000人之众的团队。论规模和行业影响力，在中国媒体生态圈内可谓举足轻重。

对于市值屡创新高，已经跻身全球第五、六大互联网公司的腾讯，这一系列近年来罕见的架构调整，体现了什么样的战略考量和得失的反思？“腾讯广告主席”究竟是干什么的？广告平台将在腾讯未来的发展中扮演什么样的角色？

对此，近日腾讯广告主席刘胜义接受了FT中文网的采访。

以下为FT中文网与腾讯广告主席刘胜义对话节选：

问题一：你在2006年加入腾讯之前，是中国4A广告行业顶尖高管之一。为什么选择腾讯？当时它是一家什么样的公司？

刘胜义：那个时候我隐隐觉得4A广告公司的商业模式需要演进变革。如果我们研究4A行业在过去100年的历史，在“Mad Men”的那个年代（编者注：即美国广告行业的黄金时代——1950-1960年代），ideas是可以改变世界的，ideas能够主导很多想象空间。

但是在20年前、15年前的中国，consumerism（消费主义）尚处在发展初期，4A公司的业务模式难以形成一个很大的规模；另一方面，这些4A公司对他们在中国市场的业务仍旧是以集团化、全球化企业的思维模式在管理，两者形成了矛盾。于是我想，能否去颠覆一下自己，挑战自己的局限？

我期待成为互联网颠覆时代有实战经历的布道者。那个时候没有人讲人工智能，没有人讲社交媒体，我只知道科技和互联网一定是未来。有机会跟腾讯接触后，我产生了很大的兴趣。当时腾讯的收入比较单一，还没有游戏收入，更不用说利用广告平台赚取收入了。

当时完全就是靠互联网增值服务，连Pony（编者注：即腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾）也认为，能够对照的全球成功模式就只有Yahoo。当时连Google也刚刚成立不久。

当时刘炽平（腾讯集团公司总裁）也刚刚加入腾讯，他最大的使命就是帮助Pony布局未来。他们拉我进来，就是为了帮助腾讯在广告行业打开全球的局面。我进来的时候，腾讯每年的广告平台收入才一个多亿。2006年做到了2.67个亿，2016年的财报里腾讯的广告收入将近270亿——在这10年中广告收入翻了100倍。这一切真要归功于团队。

问题二：作为“腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席”，你的战略目标和具体任务是什么？

刘胜义：其实广告并不是腾讯的一个新战略，而是一直以来的重要战略，从我最初加入腾讯就是如此。我们在十年间的成绩和进步也有目共睹。

现在我更想做的事，不光是要提升对短期成长的预期、挖掘资源、增强变现能力，也不光是要站在腾讯集团的高度，更好地整合腾讯内部各路英雄们旗下的广告资源，更好地合作。

我觉得，今天的广告行业面临很大的变革和被颠覆的局面。中国互联网广告所处的机遇也是前所未有的。我们过去很多时候都是对照美国，现在美国也开始对照中国。如果仔细分析这两个广告生态系统，你会发觉它们是不一样的。比如，美国广告市场中，现在40%的份额是互联网广告；而中国今年互联网广告占比应该能够达到64%。

当然，美国的互联网广告市场绝对值仍是中国的1.6倍。

另外，在美国广告生态当中，社交类广告在整体互联网广告中占比是20%，而Facebook又占了社交类广告中的80%左右。在中国，目前社交类广告占互联网广告比例只有8%-9%左右；腾讯又占据中国社交媒体广告中的将近80%。

所以说，中国在线广告的机会是很大的。面对这个机会，我们是按照美国那个思路去跑起来，还是沉下来好好想一想，如何按照中国市场的需求，一步步部署腾讯自己的广告蓝图、写出自己的鸿篇巨制？我觉得腾讯最强悍的事就是“自己的历史自己书写”，这才是我们想做的。

腾讯希望服务越来越多的广告主。在保持收入稳健增长的同时，继续追求广告主的高增长。而行业的覆盖度以及每一个垂直行业广告主的渗透率和留存率，是我比较在意的指标。总之，我们希望能够品牌和效果并重。

问题三：Google和Facebook是当前全球数字广告业两大霸主。未来的腾讯广告会跟这两者模式有何异同？

刘胜义：Google和Facebook分别制定了搜索和社交广告的游戏规则，都拥有庞大的用户数据，丰富而且可以做到精准营销，并根据广告效果付费。根本性的不同在于他们所掌握的用户信息。

我无意比较腾讯与上述两家公司模式的异同。我想说的是，所有互联网公司在广告业务上保持一致性认同的是，当下是算法驱动的时代。基于算法的智能推送和信息流广告，也已成为当下互联网效果广告主流。数据也证实了这一点：中国移动端信息推送服务广告收入在2016年接近40亿美元，增幅超过110%。在2017年收入将预计达到66亿美元。

优质内容将在移动互联网和社交网络时代的广告中扮演更加重要的角色。用户参与产生的内容和围绕广告主需求打造的原生广告，将取代品牌的自说自话，吸引更多受众的有效关注。腾讯会结合本身多个平台的数据洞察以及广告主的需求，量身打造更符合用户习惯的原生内容，将广告变为内容的一部分。

近年来，我们通过极致的互联网服务解决用户“痛点”，另一方面提供平台，让再小的个体都能拥有自己的品牌，并帮助他们高效地与用户建立连接，从而实现品牌的快速成长。这些个体品牌覆盖了自媒体、数字内容创作者和移动互联网解决方案创业者等多种类型。我相信，在腾讯平台上成长起来的个体品牌价值总量已经超越了腾讯的品牌价值。

问题四：你现在要整合腾讯内部的各种广告资源以及相关的业务和团队，面临最大的挑战是什么？

刘胜义：我觉得最大的挑战首先是“放空心态”。以前，作为腾讯网络媒体事业群总裁，我整天冲在前线，任务就是带领团队过关斩将，实现总部设定的目标。现在回到总部，则需要从宏观层面思考问题：什么东西对企业长期发展是最好的？什么对用户是最好的？立足于长远，就要耐得住寂寞。另外一方面，我们现在要研究广告这个垂直领域涉及的各个层面的具体问题，事无巨细都要参与。

第二大挑战在我看来是“Silo”（编者注：Silo原意为“存放农作物的圆筒形谷仓”，作为企业管理概念，指的是大企业内部互相平行业务线、部门之间缺乏有效沟通、整合而形成的“孤岛”）。我来自业务群，很能够理解业务群负责人的“我能够攻下一个城市，我以此为豪”的血性、狼性。

这也是腾讯所尊崇的。但各个部门能否将这种驱动力统一为整合的意愿，我觉得还是需要继续深化加固的。坦率地说，我觉得腾讯18年来，我们的管理团队互相磨合的能力，互相理解、宽容的程度，每年在增强。

第三个挑战就是观念的转变。我相信，全世界都会同意我们是一家很强悍的企业。腾讯的成功在于我们To C（面向消费者）能力很强，其实这也是腾讯的基因。但广告业务是To B（面向商家）的，我们需要转变观念。让我感到兴奋的是，马化腾和刘炽平在最近的干部大会中，都把这一点明确指出来。

现在我要做的就是协助腾讯建立To B的能力。腾讯一向强调用户体验，如果我们把关怀用户体验的那份热忱用在To B的业务中，用心去理解To B业务成功的每一个关键路径,就能真正实现 “from good to great”（从优秀到伟大）。

从以上对话我们可以看出，腾讯广告平台之所以做的好，不仅仅是因为用户粘性高，更多的是其能够设身处地的为广告主着想。因此，服务好客户才是盈利最简单的方法，无论何种行业都一样。